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女性活躍に関する調査と採用比率公表のメリット

エン・ジャパン社の「女性活躍をどんなものだと女性自身は考えているのか」の調査によれば、「管理職として意志決定の場に参加すること」(55%)が最も多く、次いで「仕事で成果を挙げていること」(53%)「仕事と子育てを両立していること」(48%)、「大きなミッションを任されること」(47%)、「昇級していること」(42%)となり、同社は「仕事も家庭も諦めず、充実している姿を思い描く人が多い」と指摘しています。

「女性であること」は仕事にどんな影響があったかについては、63%が「悪い影響」だったと答えており、具体的には「会議で意見すると、ヒステリーを起こしているなどと陰口を言われた」「人生プランに結婚・出産を入れていない先輩が優遇され、そうでない先輩が肩身の狭い思いをしている」「来客があると若い女性だからとお茶出しを頼まれる」といった意見が挙げられています。

また、総務省の調査によれば、女性の採用比率などを公表している企業の求人は、女性の応募者が増える傾向があることを発表しており、同省は「情報を公表すれば優秀な人材を獲得できる可能性が高まり、企業側にもメリットがある」として、女性活躍推進法に基づき公表を後押しするよう厚生労働省に求めています。

5月29日、職場のハラスメント対策の強化を柱とした女性活躍・ハラスメント規制法が成立し、女性活躍の数値目標設定義務を従業員301人以上から101人以上に拡大になる予定です。

IT企業においても、多様な働き方のもとに女性の活躍と採用比率の公表を改めて考えてはいかがでしょうか。両立支援に活用できる助成金もあります。

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平成31年雇用・労働分野の助成金のご案内

https://www.nari-sr.net/media/seminar/20170523

結婚相手に望む勤め先と、独身が多いITエンジニア

2016年のドラマ「逃げるは恥だが役に立つ」にて適齢期を越えた独身職業の象徴が「ITエンジニア」として描かれて、晩婚化や少子化が叫ばれる中、ITエンジニアの「結婚離れ」がクローズアップされていました。

実際、総務省の「就業構造基本調査」によれば、2012年時点での全業種の35~44歳の未婚率は26.4%に対して、情報通信業の同年代の未婚率は35.4%に上り、他の業種と比べても高い水準で、独身が多い職業の象徴としてITエンジニアが取り上げられるのもうなずけます。

リスクモンスター社による「結婚相手に望む勤め先」を聞いた結果によれば、1位は国家公務員(14.3%)、2位は地方公務員(12.7%)、3位はトヨタ自動車(9.7%)という結果となり、IT業界では、6位のGoogle日本法人(4.8%)が最も高いという結果となりました。IT業界ではこの他、13位に楽天(3.0%)、18位にアマゾンジャパン(2.4%)、32位にヤフー(1.4%)、57位に日本マイクロソフト(1.0%)がランクインしています。

結婚相手に望む勤め先を選ぶ上で重視したポイントは、「給与額」(53%)が最も多く、順に、「福利厚生」(37%)、「社員を大切にしているか否か」(34%)、「将来性」(31%)と続き、「勤務地」(30%)、「子育て支援の有無」(20%)、「サービス残業の有無」(14%)、「業績」(10%)を重視するとの意見もあります。

同社は「昨今は仕事との関わり方が見直されているため、安定性や給与額だけではなく、働き方改革が進んでいるか否かが、結婚相手の勤め先の条件として重視される可能性がある」と分析しています。

自社が「この会社に勤める人と結婚したい」と思われる企業になれば、社員が良縁に恵まれ、仕事に精が出て、業績がアップするかもしれない。経営者は労働環境を整えながら業績向上を目指し、給与や福利厚生として還元することで、こうしたイメージを持たれる企業を目指してほしい、と提言しています。

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社員の平均年齢が40歳以上で、未婚率が70%を超えるIT企業というの耳にしたことがありますが、子育て支援の有無など福利厚生、残業の有無に関わるワークフローの効率化や給与体系を見直して、「この会社に勤める人と結婚したい」と思われる企業になることも重要かもしれません。

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

https://www.nari-sr.net/media/seminar/201702-03

GAFAはどうやって人材流出を防いでいるのか

米LinkedIn社の調査した離職率の業界ランキングによると、最も離職率が高かったのは、テクノロジー(ソフトウェア関係)の13.2%であり、キャリアサービスの米Paysa社の分析によれば、GAFAの平均勤続年数はフェイスブックでも2.02年、グーグルで1.90年、アップルで1.85年、アマゾンで1.84年と極端に短いことが明らかになっています。

 

LinkedIn社による「なぜ従業員が辞めてしまうのか」の調査によれば、最も多い理由が「昇進の機会に関する懸念」(45%)、順に「経営陣に対する不満」(41%)、「職場環境や企業文化への不満」(36%)、「もっとチャレンジングな仕事がやりたい」(36%)、「給与など待遇への不満」(34%)、「仕事ぶりが認めてもらえない」(32%)と続いています。

 

「昇進の機会に関する懸念」には、メンター制度、経営陣との意思疎通、多様性推進プログラムの実行、多角的なパフォーマンス評価、リアルタイムのフィードバック、キャリア行程表の作成などによる社員の統合が有効とされます。

 

「経営陣に対する不満」「職場環境や企業文化への不満」に対しては、社員の声を傾聴して経営に吸い上げる仕組み作り、企業文化をより開放的なものに作り替える作業、職種変更がしやすい制度などが有効です。

 

グーグル社は、非白人の離職率が高いため、彼らをつなぎとめるためリテンション専門管理職を置き、トレーニングなど適切な社内資源を紹介し、安心できる社内コミュニティ作り、上司からのフィードバックやメンター制度の強化も掲げています。

 

 アマゾン社は、配送センター従業員に対して、毎年1回、1人当たり最高5000ドルで「辞めてくれないか」と持ちかけることで、 職場に合わない者は辞めてゆくし、退職しない者も、このオファーを断ることで「自分はアマゾンに残るのだ」と、会社に対する心理的なコミットメントが高めています。

 

フェイスブック社は、従業員がまだ生かしていない長所を発揮できるような働きかけを行うことを心がけており、キャリア成長の機会を与え、できるだけ柔軟な働き方を模索し、降格や昇格なしの職種替えという技を使ってでも引き留めを図っています。

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今日いる社員が明日出社するとは限りません。今日いる社員全員を、毎日毎日採用していると考えみてください。リテンション施策は、採用活動よりも重要です。

 

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

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社員に成長をもたらすリフレクションとは

リクルートワークス研究所の調査によれば、会社に入って最初の10年間は順調に成長するものの、仕事に慣れてきたあたりから成長実感が鈍化していくケースが多く、自分が「成長している」という強い実感をもっている人の割合は、30歳前後を境にして急激に低下していくことが明らかになっています。

理由の1つとして「知識の固定化」があり、人は経験を通じて問題を発見し解決するための知識やノウハウを身につけるが、一度「型」ができあがってしまうと、それを作り変えることが難しく、一度できあがった特定のやり方や成功体験に固執しているだけでは成長が止まってしまうことが挙げられます。

完成した「型」をほぐし、自分の仕事のやり方を見直す契機として注目され、リーダーの育成をはじめとする企業の人材教育に活用されているのが「リフレクション(内省)」です。

リフレクションとは、米国の教育哲学者であるジョン・デューイ士が提唱した「実践的認識論」における内省的思考(リフレクティブシンキング)に由来し、起こった出来事や自身の行為を内省すること、なにが良くてなにが悪かったか、振り返ることを意味します。

出来ないことや失敗を振り返る「反省」とは異なり、内省の重要性は、、組織行動学者のデービッド・コルブ氏が提唱した「経験学習サイクル」(具体的経験をする→内省する→教訓を引き出す→新しい状況に適用する)という4つの要素を循環させることで、人は成長することができるという理論にて内省の重要性が挙げられています。

経験学習」研究者の松尾教授によれば、ビジネスの現場でも活用しやすいように、「ストレッチ」「リフレクション」「エンジョイメント」というキーワードに置き換え、「経験から学ぶ力の三要素」と提唱しています。

・ストレッチ:背伸びすれば届く高さの挑戦に向かって挑戦する姿勢

・リフレクション:アクションを起こしている最中やアクション後の振り返り

・エンジョイメント:やりがいや意義を見出して仕事を楽しむこと

このサイクルを実践している人は、30代、40代、50代になっても成長し続けることができます。

リフレクションを行うことで、自分の強みや持ち味を磨くことができ、自身の成長につなげることが出来ます。

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20%の社員しか、強みや持ち味を発揮出来ていない、という調査結果もあり、逆をいえば80%の社員はまだまだ伸びる可能性を秘めております。

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職場のリーダー基礎力養成講座

https://www.nari-sr.net/media/seminar/20160412

ソニー社のデジタル人材の初任給優遇と役割等級制度

デジタル人材の獲得競争は業界や国境を越えて激化しています。

ソニー社は、新入社員の初任給に差をつける取り組みを始め、人工知能(AI)などの先端領域で高い能力を持つ人材については、2019年度から年間給与を最大2割増しとし、院卒の新入社員で約730万円となり、対象は新入社員の5%程度となる見通しです。

ソニー社は、仕事の役割に応じた等級制度を採用しており、これまで入社後1年強は等級なしだったが、優秀な人材には2019年度から、最短で入社3カ月後の7月から等級を与えるよう予定です。

等級のない院卒の新入社員の19年度の年間給与は約600万円の見込み。平均的な社員が2年目に得る等級では約630万円に上がる。優秀な人材にはこの1つ上の等級(約730万円)も含め、最短で入社3カ月後から2つのうちいずれかの等級を与える。

等級制度は定期的に見直し、機動的な昇格や降格を実施し、社員のやる気を引き出すも目論見です。

大手人材サービス会社の調べでは、AIやソフトウエアなどに精通するデジタル人材は、自動車や商社、銀行など幅広い産業からのニーズがあり、転職市場で、AI人材の給与相場は昨年と比べて2割程度上がっています。

大手企業が年功序列を排し、優秀な若手の獲得を目指し、待遇を改善する動きは広がりつつます。

・ファーストリテイリング社:2020年から、新卒の初任給を約2割引き上げ

・LINE社:2020年から高度人材の初年度の最低年俸を約200万円増額

・東芝社:2019年度からAI人材などの雇用制度を新設

・ヤフー社:2018年度に通常より年俸が5割高い高度人材の採用枠を新設

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ソニー社はじめ、役割等級制度を採用・検討するIT企業が多くなってきています。

役割等級制度は、会社が付与する役割の大きさに応じ等級を定める制度であり、たとえ能力があっても、その役割を果たしていなければ、評価は受けられないことが特徴であり、逆を言うと、若手社員でも、役割を発揮できれば高い評価を与える制度になります。

日本企業で多くある年功序列型の職能資格制度における課題感や、米国企業で多くあった職務等級制度の運用の煩雑さから鑑みると、成果主義がなじまず、ニーズの高まるAI人材の処遇に対応しやすいというのも、役割等級制度が、近年の日本企業でも導入が進んでいる背景だと分析しております。

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

https://www.nari-sr.net/media/seminar/201702-03