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社員に成長をもたらすリフレクションとは

リクルートワークス研究所の調査によれば、会社に入って最初の10年間は順調に成長するものの、仕事に慣れてきたあたりから成長実感が鈍化していくケースが多く、自分が「成長している」という強い実感をもっている人の割合は、30歳前後を境にして急激に低下していくことが明らかになっています。

理由の1つとして「知識の固定化」があり、人は経験を通じて問題を発見し解決するための知識やノウハウを身につけるが、一度「型」ができあがってしまうと、それを作り変えることが難しく、一度できあがった特定のやり方や成功体験に固執しているだけでは成長が止まってしまうことが挙げられます。

完成した「型」をほぐし、自分の仕事のやり方を見直す契機として注目され、リーダーの育成をはじめとする企業の人材教育に活用されているのが「リフレクション(内省)」です。

リフレクションとは、米国の教育哲学者であるジョン・デューイ士が提唱した「実践的認識論」における内省的思考(リフレクティブシンキング)に由来し、起こった出来事や自身の行為を内省すること、なにが良くてなにが悪かったか、振り返ることを意味します。

出来ないことや失敗を振り返る「反省」とは異なり、内省の重要性は、、組織行動学者のデービッド・コルブ氏が提唱した「経験学習サイクル」(具体的経験をする→内省する→教訓を引き出す→新しい状況に適用する)という4つの要素を循環させることで、人は成長することができるという理論にて内省の重要性が挙げられています。

経験学習」研究者の松尾教授によれば、ビジネスの現場でも活用しやすいように、「ストレッチ」「リフレクション」「エンジョイメント」というキーワードに置き換え、「経験から学ぶ力の三要素」と提唱しています。

・ストレッチ:背伸びすれば届く高さの挑戦に向かって挑戦する姿勢

・リフレクション:アクションを起こしている最中やアクション後の振り返り

・エンジョイメント:やりがいや意義を見出して仕事を楽しむこと

このサイクルを実践している人は、30代、40代、50代になっても成長し続けることができます。

リフレクションを行うことで、自分の強みや持ち味を磨くことができ、自身の成長につなげることが出来ます。

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20%の社員しか、強みや持ち味を発揮出来ていない、という調査結果もあり、逆をいえば80%の社員はまだまだ伸びる可能性を秘めております。

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職場のリーダー基礎力養成講座

https://www.nari-sr.net/media/seminar/20160412

ソニー社のデジタル人材の初任給優遇と役割等級制度

デジタル人材の獲得競争は業界や国境を越えて激化しています。

ソニー社は、新入社員の初任給に差をつける取り組みを始め、人工知能(AI)などの先端領域で高い能力を持つ人材については、2019年度から年間給与を最大2割増しとし、院卒の新入社員で約730万円となり、対象は新入社員の5%程度となる見通しです。

ソニー社は、仕事の役割に応じた等級制度を採用しており、これまで入社後1年強は等級なしだったが、優秀な人材には2019年度から、最短で入社3カ月後の7月から等級を与えるよう予定です。

等級のない院卒の新入社員の19年度の年間給与は約600万円の見込み。平均的な社員が2年目に得る等級では約630万円に上がる。優秀な人材にはこの1つ上の等級(約730万円)も含め、最短で入社3カ月後から2つのうちいずれかの等級を与える。

等級制度は定期的に見直し、機動的な昇格や降格を実施し、社員のやる気を引き出すも目論見です。

大手人材サービス会社の調べでは、AIやソフトウエアなどに精通するデジタル人材は、自動車や商社、銀行など幅広い産業からのニーズがあり、転職市場で、AI人材の給与相場は昨年と比べて2割程度上がっています。

大手企業が年功序列を排し、優秀な若手の獲得を目指し、待遇を改善する動きは広がりつつます。

・ファーストリテイリング社:2020年から、新卒の初任給を約2割引き上げ

・LINE社:2020年から高度人材の初年度の最低年俸を約200万円増額

・東芝社:2019年度からAI人材などの雇用制度を新設

・ヤフー社:2018年度に通常より年俸が5割高い高度人材の採用枠を新設

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ソニー社はじめ、役割等級制度を採用・検討するIT企業が多くなってきています。

役割等級制度は、会社が付与する役割の大きさに応じ等級を定める制度であり、たとえ能力があっても、その役割を果たしていなければ、評価は受けられないことが特徴であり、逆を言うと、若手社員でも、役割を発揮できれば高い評価を与える制度になります。

日本企業で多くある年功序列型の職能資格制度における課題感や、米国企業で多くあった職務等級制度の運用の煩雑さから鑑みると、成果主義がなじまず、ニーズの高まるAI人材の処遇に対応しやすいというのも、役割等級制度が、近年の日本企業でも導入が進んでいる背景だと分析しております。

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

https://www.nari-sr.net/media/seminar/201702-03

SmartHR社がこだわる「透明性」

3年半で107名もの社員を採用できたSmartHR社の代表の宮田氏が、情報のオープン化、変な企画、従業員エンゲージメントを高める取り組みなどの取り組みについてキャリアハックに語っています。

1.給与テーブル、昇給額を公開!

候補者にリーチするために、情報をオープンにしているという。

「SmartHRでは面接で使う会社紹介資料をWebで公開しています。資料には福利厚生や給与テーブル、昇給額なんかも書いてあって。資料公開から1年も経っていないのですが、閲覧数は39万回を超えています。応募数も5.3倍になりました」と語っています。

2.ミスマッチを防ぐためにエンジニアの体験入社も実施している。

「SmartHRっていい会社っぽいけど、実は違ったら嫌だな、と思う人もいると思うんです。そんな候補者のために、エンジニア限定で体験入社できる制度を社員主体でつくりました。こうしたオープンな仕掛けが他にもたくさんあるんです」と語っています。

3.社員が主体となってユニークな採用イベントも開催している

「2018年5月にエンジニアが半年間採用できずに困り、『エンジニアの入社歓迎会を練習する会inサイゼリヤ』を開催。120名から応募があって、イベントの参加者ではありませんが、その後1ヶ月で7名のエンジニアが採用できました。今でもサイゼリアのイベント見ました!、あの時、実は応募してたんです、という方もいますし、面接でもよく言われるので、効果はすごくあったと思います。」と語っています。

4.採用候補者との食事代は会社負担

社員の約30%が、リファラル採用で入社。「人に自慢したくない会社だったら、そもそも誰も紹介してくれないですよね。“元同僚や知人の候補者と食事に行った場合には食事代を会社が負担して、たくさん食事に行ってもらいたい。紹介経由で内定を決めてくれた社員には30万円を支給しています」と秘訣を語っています。

5.バリューは「自律駆動」

社員が自主的に動いてくれる。「会社のバリューの1つに自律駆動を掲げていて。当社の価値観に合っている人は給与が上がりやすいです。ただ、合っていない人は給与が上がりにくいです、と面接で必ず候補者に伝えるようにしています。合わない人は、楽しくないし働きづらいはず。隠さず伝えることで、ある程度スクリーニングができているんだと思います」と語っています。

主体的な行動をした人にSlackで絵文字をたくさん押して賞賛の意を表すことも日常的に起きており、従業員アンケートでは全体の85%が「SmartHRで働くことが楽しい」と回答し、「自律駆動」を浸透させる取り組みが影響しているのかもしれません。

 

今後の展望については、「一番大切なことは社員に“協力したい”と自発的に思ってもらうこと。命令で動かす組織にしたくないんです」と語っています。

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IT企業にとって、参考になる取り組みも多いのではないでしょうか。

社員のエンゲージメントを高めることを目的に、制度や仕組みを考える企業が増えています。

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

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LINE最年少役員は、国籍も年齢もバラバラな開発チームをどうやってまとめたか

LINE社の最年少役員の二木氏は、「LINE Beacon」「LINE Messaging API」など数多くのプロジェクトを率いてきています。LINEの開発は拠点が複数の国にまたがり、国籍・カルチャーの異なる者同士でチームを組むことも少なくないが、そんな多国籍チームで実績を上げ続けるために意識していること、二木さん流ダイバーシティーマネジメントの極意をエンジニアTYPE社が聞いています。

二木氏によれば、まずプロジェクトマネジャーは開発チームのメンバーがどういう人間なのかを把握しておくことが必要で、特に多国籍チームのマネジメントにおいては、相手がどんな人なのかを知ることが重要であり、「モチベーションが上がるポイント」と「フリーゾーン」が国ごとに違うということと述べています。

例えば、ベトナム人のエンジニアは、給与は変わらなくても、肩書きが付くとモチベーションが上がりやすい。LINEのエンジニアはフリーゾーンが小さいとやる気が出ない人が多いが、二木氏が一緒に仕事をしたベトナムのエンジニアは、もともと請け負いのカルチャーが強いのもあって、完璧な仕様書を求めるタイプであったこと。

多国籍チームをまとめて実績を出すために一番重要なのは、コンテキストを共有すること。これは人種や世代に限らず、多様な人材が集まる組織すべてに共通して言えることですが、皆の思考レベルが合っているこがすごく大事である、と述べています。

二木氏は、たとえ案件化するか分からなくても、ビジネスや企画サイドで動きがあれば、「こんな話があったよ」ってリアルタイムで開発にも共有し、あとは月1で今後のロードマップを共有する場も設けるようにもしています。

そうやって現在と未来のことを共有しておくと、自然とエンジニアの方から「次この案件やらなくていいんですか?」って声が上がってくるし、「そのためにやってるなら、こういう機能があった方がいいですよね?」って追加提案も出てくるため、手戻りも少なくなるから効率的になると言います。

「組織内のコミュニケーショントラブルって、大体が認識のズレなんですよね。企画サイドの人間が何を考えているのか、その背景がちゃんと共有されていないと、開発者目線ではどうしても急な思い付きに見えてしまう。

多様な人が所属する組織であればあるほど、細かい仕様書が合っているかより、まずは皆の目的が合っているかが第一。だから、ちゃんと目的をチーム全体に浸透させることは意識してやっていますし、マネジャーは現場の皆に“やっていただく”側だからこそ、動機付けは重要な仕事の一つだと考えています。」「この人に言っても仕方ないと現場から思われてしまったらマネジャーはおしまい。そうならないためにも、エンジニアから上がってきた声には早急に対応するようにしています。すぐ解決できなくてもいいんです。まずは動いてくれた、と感じてもらうことが大事。信用度が全然違ってくると思います。」

」「多国籍チームで働くのも結局は同じ。一緒に仕事をしているのは人なんだから、画一的な方法で管理しようとするんじゃなく、一人一人の顔を見て、その人のクセに合わせるという点では何ら変わりません。」と述べています。

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二木氏の極意にもありますが、チームをまとめるポイントは3つだと考えます。

1.メンバーをよく観察し、相手のタイプに合わせた動機付けをすること

2.コンテキストや目的等を共有し、チームの思考レベルを合わせること

3.メンバーとの信頼関係を構築するため、要望等に対して、とにかくすぐに動いてあげること

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IT業界の様々な人事制度

Tech総研によるITエンジニアが本気で転職を考えた瞬間についての調査よれば、「給与が上がらなかった・下がった」が最も多く、順に「自分では技術やスキルを伸ばせないと思った」「仕事で理不尽な間に合わせれた」という理由になっていることが明らかになりました。賃金体系含めた人事評価制度を見直す企業が増えています。

近年、各社様々な人事制度を設計されており、サイバーエージェント社、メルカリ社、SmartHR社の3社に人事制度を中心にまとめられた以下のマトリクスをご紹介します。

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引用)「ネット界隈の人事制度をまとめてみた」

https://note.mu/miyamotokazunori/n/n591486e78021?sfns=xmwa

メルカリ社が導入している恋愛・婚活マッチングサービス「pairs」が無料で利用できる制度です。これは、育児をしている社員ばかりに福利厚生が偏らないよう、未婚者にも配慮した制度だと考えられ、他にも不妊治療の支援制度を導入していることから、全社員にとって公平な制度設計を意識していることがわかります。

ま部下と上司が面談を頻繁に行う「1on1ミーティング」の導入が大手企業の間で始まっています。

シリコンバレーの企業で広く導入されていて、コミュニケーションを深め、仕事の成果を上げることが期待されています。

パナソニック社が今年度から全社で導入し、面談は原則2週間に1回で15分程度とし、日々の業務で課題に感じていることや目標の進捗、それに将来のキャリアプランなどについて話し合いをしています。

頻繁に面談をすることでコミュニケーションが深まり、昨年度、試験的に導入した部署で行ったアンケートでは、社員の半数以上が「仕事の成果が上がった」と答えているということです。

また、日清食品社、ソニー社、楽天社なども「1on1ミーティング」を導入し始めており、この流れは続きと予想されます。

 

賃金制度に限らず、働き方の制度など人事制度全体のの見直しを検討するIT企業が増えています。

 

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人材育成から定着率向上につながる人事評価制度

https://www.nari-sr.net/media/seminar/201702-03