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IT人材、争奪戦の予想

製造業や流通業などのユーザー企業では、本業分野でのデジタル技術活用が活発化し、IT技術やソフトウェア開発に関する知識やスキルを持つ人材を確保するニーズが高まっていますが、多くの企業ではIT人材は不足していることから、今後争奪戦が激化することが予想されています。

経済産業省の調査によると、IT人材は、2015年時点の人材数は約90万人であり、この時点ですでに約17万人が不足していると推計されおり、2019年をピークに人材供給は減少傾向となり、2030年には、約59万人程度まで人材の不足規模が拡大すると予想されています。

多くのユーザー企業では、デジタル・イノベーションを推進するとなると人材不足は深刻となり、内部人材を育成するか、社内外から採用・確保する必要があります。

情報技術研究所によれば、デジタル・イノベーションの推進においては以下の3つのタイプの人材が必要であると述べられ、人材タイプごとに、社内外からの確保と内部人材の育成という両面においてさまざまな取組みが考えられます。

社内外からの確保

内部人材の育成

プロデューサー

人や組織を動かしながら全体を統括する

・COOの外部からの招へい

・ITベンダー、他社からの

中途採用

PM経験者やITエンジニアに

デジタル・イノベーションを

理解させる

デベロッパー

技術的な目利き力と実践力を持つ

・ITベンダーからの中途採用

・ITベンダーとの協業や

準委任契約により確保

ITエンジニアにアジャイル開発を再教育

デザイナー

アイデアを生み出し、モデル化する

・社内からの配置転換

・コンサルティングファーム、

他社からの中途採用

ITエンジニアにデザイン思考等

を再教育

デジタル技術の活用に積極的な一部のユーザー企業では、こうした人材の確保に動き始めており、今後IT人材の争奪戦がさらに激化することが予想されます。

優秀な人材を外部から採用しようとしても、人事評価制度や報酬、企業風土や制度が整わない状況では、IT人材が十分に能力を発揮できない可能性もありますので、人事政略上の変革を同時に行っていく必要があります。

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ギグワーカーという働き方

ギグエコノミーという概念が、自由裁量で上司を持たない仕事をしたいと語るミレニアル世代の働き方の考え方やUberなどのシェアリングエコノミーの普及によい、近年注目されてきています。

ギグエコノミーとは、空き時間を利用して、自由に働ける経済圏のことです。

そこでの働き手であるギグワーカーは、単発の仕事を柔軟性の高い雇用形態でいくつもこなしていく働き方で、フリーランスやアルバイトの中間にいる存在として定義されています。

フリーランスは雇用契約を企業とは結ばずに、単発プロジェクトを請け負う成果報酬型、アルバイトは雇用契約を結び、一定期間の労働を約束させられる時間拘束型と考えることができます。

フリーランスとアルバイトの違いとしては、単発プロジェクトをこなす点はフリーランスと同じだが、クライアントの満足する成果を提供するのではなく、自らの裁量で決めた出来高成果によって最終賃金が決まり、アルバイトと同様にサービス提供者を管理するプラットフォーム事業者と雇用契約を結んだり、雇用通知書を介した契約合意を行うが、一定時間の労働は必要とされないようになります。

ギグワーカーは、今後10-20年にかけてロボットやAIに取って代わられ、失職するリスクを背負っていると予測されていますが、医療分野やサービス業化が進む製造業などでは、よりプロフェッショナルな知識が必要になるのと同時に、機械でも埋め合わせできない信頼性が求められるため、ギグワーカーへの需要が高まると予測されています。

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日本でも働き方改革の推進と共に、自由な働き方が浸透しつつあります。

副業や兼業を行っている人は、744万人に達し、3年前の調査と比べ211万人増えて過去最高となっております。

今後、フリーランスも多く活用されているIT業界でも、ギグワーカーが注目されてくるかもしれません。

会社のルール作りに併せて就業規則を見直されてはいかがでしょうか。

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会社を守る就業規則

https://www.nari-sr.net/business/rulebook

IT人材不足の解消策

IT調査会社のガートナー社でバイスプレジデントは同社シンポジウムにて、「世界的なIT人材獲得競争が激化する中で、日本企業が劣勢に立たされている」と指摘するとともに、IT人材不足の解消策を示しました。

CEOが挙げる成長阻害要因の第1位は人材となり、多くの企業がIT技術者がいない・見つからないと嘆いています。

原因としては、事業部門におけるIT人材需要が過去4年間で1.6倍に拡大したことや、米国のIT技術者初任給は日本の2倍以上もあり、IT技術者の給与の安さとキャリパスのなさから、モチベーションが上がる環境がないことがあげられます。

また、IT技術者の4分の3がIT企業にいることや人材が首都圏に集中し、20代の若手が少ないことなど、IT人材の偏在化が人材不足感に拍車をかけています。

IT人材不測に有効な策は、既存IT技術者を生かし、基幹系システムや業務システムなどの「守りのIT」、アジャイル開発でクラウドサービスやAI、IoTなどの新しい技術を含む「攻めのIT」、2つのモードを手掛けるバイモーダルの人材育成を行うことが提唱されています。

また、ガートナー社によると、「2017年までにIT組織の75%がバイモーダルの能力を備えることになる。そのうち、半数の組織では混乱が生じる。その主因は文化的な問題に対処しないことにある」と予測されています。ITに関わる全ての人が「攻めと守り」の2つの流儀の知識を持ち、双方の良い部分を共存させることが必要になります。

ITリーダーは人材育成に取り組むため、採用や育成、評価、キャリパス設計に関与する人事部と協力関係を築き、人事ローテーションなどを採り入れる組織作りと人材育成が必要になります。

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IT人手不足の解消のために、組織作りや人材育成含めた制度や仕組みを見直しませんか。

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優秀な社員をつなぎとめる7つのヒント

やる気のない社員のモチベーションを高め、やる気を向上させようと考えるIT企業も多いのではないでしょうか。

目的意識や向上心の低い人の意識の社員を変えることは難しいのが現実です。

一方で、「優秀な社員に限って離職する」というお悩みを抱える企業も多くあり、優秀な社員が退職する原因は、仕事と報酬の連動がないことや、管理職の意識に原因があるケースがほとんどです。

多くの企業向け研修を手掛けるマーケティングコンサルタントの酒井氏によれば、優秀な社員が退職する原因として、以下の7点が挙げられています。

(1)優秀な社員にばかり業務が集中する

(2)管理職が個人的な関係を築かず、仕事以外のコミュニケーションがない

(3)良い仕事をして、いつも会社に貢献しているのに、評価を受けていない

(4)優秀な社員の成長を支援しない

(5)価値観を共有できない人材を採用し、誤った昇格人事を行う

(6)優秀な社員に裁量権を渡していない

(7)そもそも尊敬できない管理職の下で働いている

また優秀な人をつなぎとめるヒントとして以下の7点も挙げられています。

(1)人事評価制度を抜本的に見直し、フラットな組織に切り替える

(2)部下とは成功や問題も共有し、共に評価や問題の解決に取り組む

(3)良い仕事をしたら、その都度、最適な評価を行う

(4)能力開発の機会を定期的に提供したり、社内講師に起用したりする

(5)人材採用モデルをつくる

(6)自己管理ができる人材は、プロジェクトリーダーに抜擢する

(7)全方位評価を行い、組織風土の最適化を目指す

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IT企業でも、社員の構成や事業の目的が違うため、求める人材も違い、最適な人事評価制度は異なり、どの企業にも絶対的に当てはまる人事評価制度はありません。

だからこそ、自社に最適な人事評価制度の構築や管理職の意識改革をする必要があります。

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職場でのBGMの効果

オフィスにBGM(バックグラウンドミュージック、背景音楽)を取り入れる企業が増えてきています。

BGMは歴史的には、精神療法や医学的な目的で使われていたと記録されており、20世紀のアメリカ企業が作業環境改善を目的として職場でもBGMが導入されるようになっています。

 

職場でのBGMは生産性の向上、ミスの減少、ストレス軽減など一定の効果があるとされています。

BGMの持つ主な効果は以下の4つになります。

1.マスキング効果(外部の雑音を打ち消す効果)

2.感情誘導効果(不安を軽減したり、痛みを打ち消す効果)

3.イメージ誘導効果(明るい雰囲気や楽しさを演出する効果)

4.行動誘導効果(音楽のテンポに行動スピードの影響を受ける効果)

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BGMは、業務の種類によってプラスに働く場合とマイナスに働く場合があります。

脳への負荷が低い単純作業、自分が得意とすることであれば、音楽はプラスに働くことが多く、複雑な思考が必要とされるような脳への負荷が高い作業において音楽はマイナスに働く可能性が高いとされています。

どんな人にでもプラスに働きやすいBGMは、「調性が曖昧音量の変化が少ない、声のメッセージ性が弱い」といった特性をもつ音楽ことと言われています。

 

武蔵野音楽大学の音楽心理学者によれば、「音楽を聴くことで、主観的には『やる気が上がる』と感じる人が多いことは確かなようです。ただ、どのような音楽を聴いてそう感じるかは、その人の音楽の好みの問題も絡み、複雑だと思われます」

BGMの効果には個人差があり、必ず効果があると断言できるものではなく、そのような傾向があるということです。

 

職場の環境があまりに静かなため、BGMを導入したIT企業がありますが、業務中の音楽自体が苦手で、未だに常時耳栓をつけている社員もいます。

この企業は、あまりに静かな職場風土の改善のため、会話の生まれる仕組みづくりに取り組んでいます。

「職場の環境改善」とはいうものの、個人の好み、その時の気持ちもそれぞれ違います。オフィスでBGMを導入しても必ずしも良い影響があるとは限りません。

 

社員がイキイキとする職場にしませんか?

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